Bonjour. 

Nous allons regarder ensemble quels sont les différents types de démarches RSE. Mais avant tout, pourquoi est-il important d’évaluer ces démarches RSE ? Quelles sont les sept étapes de la démarche RSE ? 

Tout d’abord, savoir situer sa démarche est extrêmement important, pour quelle raison ? Parce qu’une entreprise qui ne pourrait pas être en mesure d’évaluer sa démarche pourrait effectivement ne pas avoir de prise sur son avenir, sur la pérennité de ses activités. Quand il est urgent, il est déjà trop tard. Il n’y a de liberté d’agir que pour celui qui prend le temps. Le temps long est le seul permettant le changement en profondeur. Nous avons vu que la RSE était un domaine qui nécessitait du temps, qui nécessitait de lutter contre la résistance au changement et qui devait tenir compte de l’inertie liée aux hommes et aux organisations. 

Pourquoi est-il aussi important de situer sa démarche ? Tout simplement parce que la RSE n’est pas une punition. Il n’y a pas de punition à faire de la RSE. La RSE c’est une opportunité, un levier de croissance, un levier d’innovation pour l’entreprise. Alors bien sûr que cela demande d’avancer avec des acteurs dans l’entreprise qui sont motivés pour avancer et qu’il vaut mieux avancer avec ceux qui le souhaitent et laisser de côté dans un premier temps ceux qui freinent. 

En fonction de l’implication de la Direction dans la démarche de RSE, son implication directe, sa volonté d’agir, la RSE pourra être un simple outil d’aide à la décision mais pourra également être une véritable conduite du changement pour l’entreprise, représenter vraiment une opportunité de changement. Si vous regardez ce graphe, vous voyez qu’en fait, on a deux indicateurs qu’on va suivre. On va regarder le pourcentage, le taux de salariés qui sont impliqués dans la démarche, qui sont sensibilisés, qui participent à des groupes de travail, qui donnent leur avis sur la démarche, qui sont formés, et vous avez également un autre indicateur qui est l’implication directe de la direction : est-ce-que la Direction est présente ? Est-ce qu’elle est sponsor ? Est-ce qu’elle suit l’évolution de la démarche ? Et en fonction de ces deux critères, la démarche RSE pourra être un simple outil d’aide à la décision, c'est-à-dire qu’on implique peu de collaborateurs et on implique peu la Direction. Après, on décide d’y aller ou pas. Et là, c’est un passage obligé. Ou alors on peut aller jusqu’à l’orientation stratégique avec toujours peu de collaborateurs impliqués mais une Direction très impliquée. Ensuite, on peut décider de diffuser et de faire approprier les actions de RSE par l’ensemble des collaborateurs, on parle de mobilisation. Enfin, si on inscrit cette mobilisation dans le temps, on va arriver à la conduite du changement avec toute l’évolution culturelle de l’entreprise que cela nécessite et le temps que cela prend. 

Alors, si on regarde un petit peu ce qui existe en matière de classification, de démarches RSE, de stratégies RSE dans les entreprises, on peut constater qu’on va avoir des stratégies qui sont les stratégies, le profit pour le profit, où il va y avoir, en fait, peu d’actions volontaires de l’entreprise en matière de RSE et plutôt une simple mise en conformité, mais pas vraiment de projet d’entreprise, les actions environnementales et les actions sociales et sociétales ayant pour simple objectif d’augmenter la rentabilité à court terme de l’entreprise. Ce modèle est appelé le modèle FRIEDMAN, d’après l’article d’Alain-Charles MARTINET et de Marielle Audrey PAYAUD de 2008 qui a été réactualisé en 2013. 

On a aussi, si la démarche est un petit peu plus réelle et un petit peu plus visible, on va avoir quelques actions en matière de RSE, mais cela va être en fait des actions déconnectées du cœur d’activité de l’entreprise. Donc ce sera quelques actions qu’on va valoriser, mais en fait, cela ne fera pas le lien entre l’activité de l’entreprise et les actions. On parle alors de la RSE cosmétique, un simple vernis qui est posé sur les activités de l’entreprise. Ensuite, on va avoir une RSE qui va être beaucoup plus impliquée.

Alors dans un premier temps, on parle de RSE annexe ou périphérique si, effectivement, on a des actions, quelques actions annexes ou périphériques en matière de RSE, et intégrée si ces actions ont du sens ou pertinentes par rapport à l’activité de l’entreprise. Ensuite, vous avez la RSE qu’on appelle BOP, c'est-à-dire qu’on va développer des produits et des services en grande quantité à des coûts très faibles qu’on va compenser par des facteurs d’échelle, parce qu’on va s’adresser à des marchés de plusieurs millions d’individus qui gagnent moins de 2 dollars par jour et qui vont répondre à des besoins en termes de nutrition, en termes de santé. C’est le modèle Base de la Pyramide, BOP en anglais. Et enfin, dernier modèle, l’ESS, l’entreprise qui a pour cœur d’activité de résoudre ou de contribuer à résoudre un problème sociétal. Toutes les structures d’insertion par activité économique en font partie, cela s’appelle l’ESS, le Modèle Economique Social et Solidaire.

Voilà un exemple, en fait, de classification des stratégies RSE, si on regarde un petit plus loin dans ce qui existe, on va remonter aux années 2005 - 2007, et là on va avoir donc SAULQUIN et SCHIER, qui nous expliquent qu’en fait, c’est la posture du dirigeant de l’entreprise et sa vision de la performance qui vont impacter la démarche de RSE qu’il va mettre en place dans son entreprise. Donc, cela peut être une résistance et finalement perçue comme une contrainte la RSE, mais cela peut être aussi, selon la vision de la performance du chef d’entreprise, perçue comme un levier de croissance et d’opportunité de développement pour l’entreprise. 

Regardons maintenant les différentes postures managériales des chefs d’entreprises en matière de RSE. 

L’attitude passive, l’autruche, qui voit qu’il y a des contraintes, qu’il y a des pressions sur l’entreprise, mais qui va mettre la tête dans le sable et qui va attendre que les choses passent. Elle est passive, elle ne réagit pas. On peut dire que la RSE, quand il existe des actions, elles sont contraintes, elles sont non désirées et finalement, cela ne fait pas évoluer la culture de l’entreprise ni les pratiques dans le temps.

Autre attitude, l’attitude réactive : on a des demandes de parties prenantes, on réagit, on a des contraintes des donneurs d’ordres pour répondre sur les actions qu’on mène en matière d’environnement ou en matière sociale, la manière dont on gère et fait évoluer nos salariés, entre autres. Donc on contribue au développement économique local, là où l’entreprise est implantée. Et là, on va réagir, on va mener un certain nombre d’actions. Donc là, on parle d’attitude réactive, on réagit aux pressions, on réagit aux demandes. Là, effectivement, on modifie notre organisation, c’est plus impactant. Les actions sont plus visibles, plus nombreuses mais elles restent ponctuelles et on communique beaucoup sur quelques actions ponctuelles qui ne font pas l’objet d’un véritable projet d’entreprise. Donc là, on parle effectivement de posture opportuniste ou cosmétique. On revoit un petit peu le lien avec la classification précédente. Il n’y a pas de consensus aujourd’hui dans la classification des démarches RSE, c’est un sujet en développement.

Ensuite, l’attitude préventive : on anticipe les risques, on sait on a identifié les formes de risque dans le domaine économique là où on va s’implanter, sociaux, sociétaux, environnementaux. Les risques sont connus, donc on peut agir pour essayer de limiter la réalisation et les conséquences de ces risques. Donc on crée une dynamique dans l’entreprise, on va mobiliser des forces, on va mobiliser des acteurs, on va essayer de faire en sorte de maitriser, d’agir sur les activités qui risquent d’avoir des impacts sociaux, sociétaux, environnementaux. Donc là, en faisant cela, petit à petit, on développe une attitude dynamique qui va permettre à terme de développer des produits et des services innovants en matière de RSE. Donc là, on parle de posture processuelle dans la mesure où on va repenser les processus de management, les processus de réalisation, le processus support de l’entreprise et cela va se traduire par des nouveaux produits et services.

Et enfin, l’attitude idéale en matière de RSE, la posture idéale du chef d’entreprise est de comprendre qu’il va participer à déclencher le changement et innovation en ayant une vision très anticipative en intégrant au plus tôt les risques sociaux, sociétaux et environnementaux et donc il va comprendre l’intérêt effectivement d’utiliser cette meilleure anticipation des risques comme un levier stratégique et là, il va être militant. Il va avoir une attitude engagée en matière de RSE, il va être d’autant plus convaincant qu’il va, avec cette attitude-là, peser sur sa sphère d’influence, tirer vers le haut ses fournisseurs, tirer vers le haut ses partenaires, responsabiliser, sensibiliser ses clients. Donc là, on est vraiment dans une attitude idéale en matière de RSE.

Comment évalue-t-on la démarche RSE, quels sont les critères ? Vous savez, nous l’avons vu le préalable, c’est la conviction du chef d’entreprise, sa capacité à avoir une vision anticipative, une vision tournée résolument vers le long terme, cette capacité à faire évoluer, à voir comment son secteur et ses métiers vont évoluer à l’avenir, identifier les ruptures possibles. Ensuite, le niveau de connaissance des acteurs de l’entreprise est extrêmement important parce qu’il ne suffit pas de donner le cap. Il faut qu’après, au niveau de l’entreprise, des acteurs de l’entreprise au quotidien, il y ait une compréhension des enjeux, il y ait une définition commune de ce que revêt la RSE, il y ait un questionnement structurant sur l’évolution des différentes fonctions et activités de l’entreprise. Il faut mobiliser, il faut communiquer, il faut former, il faut sensibiliser. Donc le niveau de connaissance d’une entreprise en matière de RSE ne peut pas simplement s’appuyer sur une dizaine de collaborateurs qui s’intéressent au sujet, qui vont alimenter le chef d’entreprise. On doit être, on doit avoir des ambassadeurs, on doit diffuser, on doit faire participer les acteurs internes et les acteurs externes, les parties prenantes. 

Ensuite, au niveau des démarches RSE, et de leur évaluation, est-ce-que la démarche est efficace ? A-t-on réussi à atteindre les objectifs que l’on s’est fixés ? Est ce que ces objectifs ont tous été atteints ? Si non, pourquoi ? Quelle est la performance de la démarche RSE ? Et enfin, le niveau de maturité de la démarche. Dans le cas où des entreprises ont commencé, il y a une dizaine d’années ou il y a quelques années à faire de la RSE, elles ont amélioré de manière progressive et itérative leurs démarches qu’elles ont régulièrement évaluées, qu’elles ont régulièrement enrichies, qu’elles ont régulièrement actualisées et donc elles se retrouvent avec un niveau de maturité plus élevé que celles qui démarrent normalement une démarche de RSE.

Pour conclure, nous dirons que ce qu’il faut retenir comme évaluateur, comme axe d’évaluation d’une démarche RSE, c’est bien l’importance pour les parties prenantes qu’il faut intégrer dès le démarrage de la démarche, l’importance pour les parties prenantes de la démarche RSE de l’entreprise, est-ce qu’on répond à leurs attentes, aux attentes de nos parties prenantes prioritaires ? Est-ce qu’on y répond correctement dans le temps ? Est-ce que cela crée de la valeur pour l’entreprise et pour les parties prenantes ? Quel est l’impact sur la performance globale de l’entreprise ? Est-ce qu’on arrive à développer de nouveaux produits, de nouveaux services, identifier de nouveaux axes de développement, de nouveaux modèles de développement ? Et enfin, ne pas oublier, c’est peut-être l’essentiel, que le temps est absolument indispensable. On ne peut pas gérer la RSE comme on gère un processus classique, un projet classique dans une entreprise.

La RSE est un changement culturel majeur, il y a un avant et un après et sous-estimer le temps lié à la résistance pour lever les inerties des hommes et des organisations, que ce soit en interne ou en externe, ce serait une erreur fondamentale et cela créerait beaucoup de déceptions. Le temps est nécessaire. Quand une entreprise se crée, vous pouvez, dès le départ, intégrer dans le business modèle de l’entreprise, dans son ADN, ces principes-là. Cela va aller beaucoup plus vite puisque ce sera intégré dès le départ. Les entreprises comme les BODY SHOP qui l’ont fait dans les années 70, elles étaient alors en rupture d’ailleurs avec les concurrents, elles étaient en avance. Par contre, une entreprise qui a une centaine d’années ou qui a pu faire dizaine d’années, ne serait-ce qu’une dizaine d’années, qui s’est construite sur un modèle de société différent, ne va pas immédiatement être en mesure de repenser ces paradigmes, donc il faut bien veiller à intégrer le temps. Et plus l’entreprise est ancienne, plus l’âge de ses dirigeants est élevé, plus les structures sont complexes et éclatées dans différents pays du monde, plus cela va être compliqué.

Je vous dis au revoir, merci de votre attention et à bientôt.